Herkese Aynı İK Artık İşlemiyor

Türkiye’de 2022–2026 arasında insan kaynakları alanında yazılmış 72 tezi tek tek okudum. En çok dikkatimi çeken şey şu oldu: “herkesin bildiği” İK doğrularının önemli bir kısmı verilerle çelişiyor.

Bu tezler bankalardan otellere, savunma sanayinden hastanelere, otomotiv fabrikalarından vakıf üniversitelerine kadar binlerce çalışanla yapılmış araştırmalardır. Yetkinlik bazlı işe alım, eğitim planı, performans sistemi gibi bilinen konuların ötesinde, bazı bulgular İK’da yıllardır tekrarladığımız varsayımları sarsıyor. Aşağıda bunlardan yedisini özet olarak paylaştım.

 

Yedi bulgu, yedi yıkılan varsayım

1- “Para her şey değil” artık bir klişe değil, bir bulgu

Savunma sanayinde 352 beyaz yakalıyla yapılan bir çalışmada ücretin, işten ayrılma niyeti üzerinde, düzenleyici bir etkisi çıkmadı. Havacılıkta iş tatminini en güçlü artıran boyut adil ve güvenli çalışma koşullarıyken, ekonomik imkânlar en zayıf boyutlardan biri oldu. Başarılı işletmelerin ücret politikalarını inceleyen bir doktora tezi de şirketlerin enflasyon döneminde baz ücreti yarıştırmak yerine, yan haklar ve iyi oluş uygulamalarıyla farklılaştığını gösterdi.

Dikkat: Ücret masaya oturmanın bileti; kalma kararını çalışma ortamı, saygı ve adalet veriyor.

 

2- Rutin iş her zaman kötü değil

Kariyer platosu genellikle olumsuz bir durum olarak görülür. Ancak 499 banka çalışanıyla yapılan bir doktora tezinde, işin rutinleşmesi (iş içeriği platosu) beklenenin aksine iş tatminiyle pozitif ilişkili çıktı. Standart süreçlerin ve hata maliyetinin yüksek olduğu bir ortamda bazı çalışanlar rutini istikrar olarak deneyimliyor. Terfinin tıkanması ise tatmini açıkça düşürüyor.

Dikkat: “İş zenginleştirme” herkese iyi gelmeyebilir. Böyle bir uygulamaya gitmeden önce çalışana danışılması önemlidir.

 

3- Asıl tehlike bazen fazla iş değil, anlamsız iş

Tükenmişliği herkes konuşuyor; ama bıkkınlık (boreout) neredeyse hiç ölçülmüyor. 274 beyaz yakalıyla yapılan bir tezde, işin anlamsız gelmesi ve yeterince meşgul olmamak işten ayrılma niyetini artırdığı görüldü. Bu etki Z kuşağında daha güçlüydü. Aynı şekilde, 405 beyaz yakalıda iş yerinde kendine yabancılaşmanın iş yaşamında yalnızlığın en güçlü belirleyicisi olduğu bulundu.

Dikkat: Bağlılık anketinize “işiniz size anlamlı geliyor mu?” ve “kendinizi yalnız hissediyor musunuz?” sorularını ekleyebilirsiniz.

 

4- Eğitimde parayı yanlış yere harcıyor olabiliriz

Bir tezde eğitimin tasarımı (içeriğin işle uyumu, pratik örnekler) iş tatmininin en güçlü belirleyicisi çıktı. Eğitimin nasıl sunulduğunun ise anlamlı bir etkisi bulunmadı. Otomotivde 385 beyaz yakalıyla yapılan başka bir doktora tezi de şunu gösterdi: “yenilikçi davranışı” eğitim, ödül ve iş tasarımı artırıyor; performans değerlendirme ise artırmıyor.

Dikkat: Platforma ve organizasyona değil, içeriğe ve iş tasarımına yatırım yapın.

 

5-Yöneticiler İK’yı çalışanlardan daha güzel görüyor

İK departmanlarında çalışan 435 kişiyle yapılan bir tezde yöneticiler İK uygulamalarını 5 üzerinden 3,70 ile, personel ise 3,17 ile değerlendirdi. Başka bir tezde kurumun sürdürülebilir İK politikalarının bazılarının çalışanın refahına hiç yansımadığı görüldü. Kamu kurumunda yapılan bir diğer tezde ise kurumun stratejik planı varken, çalışanların çoğu İK stratejisinden habersizdi.

Dikkat: “Bu uygulama var” ile “bunu hissediyorum” arasındaki farkı ölçmeden İK’nın başarısını bilemezsiniz.

 

6- Yapay zekâyı seven çalışan, gitmeye de daha hazır

Farklı ülkelerde çalışan 202 kişiyle yapılan bir tezde yapay zekâya olumlu bakmak kariyer dayanıklılığını artırıp işten ayrılma niyetini azaltıyordu. Ama aynı tutum, ayrılma niyetini doğrudan artıran bir etki de yarattı: yeni becerisine güvenen çalışan dışarıdaki fırsatlara daha açık. İki etki birbirini dengeledi.

Dikkat: Yeniden beceri kazandırmak yetmez; o beceriyi kullanacağı rolü kurumda siz tanımlayın. Eğitim ihtiyacını da öz beyanla değil, ölçekle belirleyin.

 

7- Sadece bireysel başarıyı ödüllendirmek “her yolla yükselme”yi besleyebilir

Kariyerizm, işini iyi yapmak yerine yükselmeyi amaç haline getirmek ve bunun için her yolu meşru görmektir. Başarıyı sahiplenmek, bilgiyi saklamak, yöneticiye görünmek için ekibi geri planda bırakmak gibi yollar bu duruma örnek olarak verilebilir. 450 perakende çalışanıyla yapılan bir tezde makyavelizm, narsisizm ve psikopati gibi “karanlık üçlü” kişilik özelliklerine sahip çalışanların kariyerizm eğiliminin, yani ne pahasına olursa olsun yükselme isteğinin daha yüksek olduğu bulundu. Şaşırtıcı olan, kendine güvenin (yüksek öz yeterlik) de kariyerizmi artırmasıydı.

Tezin asıl uyarısı bireylere değil, sistemlere: terfi ve ödül yalnızca bireysel satış, hedef ya da yayın sayısına bakıyorsa, kurum farkında olmadan bu davranışı ödüllendirir. Sonuçta en hızlı yükselenler, en iyi iş birliği yapanlar değil, kendini en iyi pazarlayanlar olur. Bu da ekipte güveni aşındırır ve iyi çalışanları kurumdan uzaklaştırır.

Dikkat: Terfi kriterlerine etik davranışı, iş birliğini ve ekip başarısına katkıyı ekleyin.

 

Ortak örüntü: “herkese aynı İK artık işlemiyor”

Yedi bulgunun ortak mesajı şu: aynı uygulama farklı çalışanlarda farklı, hatta zıt sonuç verebiliyor. Tezler bu farklılaşmanın üç ana kaynağını gösteriyor:

• Kuşak: Z kuşağı anlık geri bildirim ve dijital eğitim, X kuşağı periyodik geri bildirim ve sınıf eğitimi istiyor. Sosyal medya bağımlılığı tükenmişliği Y ve Z kuşağında artırıyor, X kuşağında etkisiz kalıyor.
• Kıdem: İş yükü algısı hem yeni başlayanlarda hem uzun kıdemlilerde yüksek; orta kıdem grubu yönetici desteğini en düşük algılıyor; iş tatmini 26–35 yaş aralığında belirgin biçimde düşüyor.
• Kişilik: Eğitim sektörü ağırlıklı 676 çalışanlık bir tezde yalnızca duygusal dengeliliği yüksek, diğer özellikleri düşük profil en düşük iş tatminine sahipti. Yani “sorun çıkarmayan” çalışan memnun demek değil.

 

Kurumların çoğu henüz bu farkı göremiyor. 177 şirketle yapılan bir tezde İK analitiği kullanımının büyük ölçüde “ne oldu” raporlamasında kaldığı, “neden oldu” ve “ne olacak” sorularına nadiren geçildiği görülmektedir.

 

Son söz

72 tez bize İK’nın yeni bir şey icat etmekten çok, zaten yaptığını doğru kişiye, doğru biçimde ve ölçerek yapması gerektiğini söylüyor. En iyi İK uygulaması, çalışanın gerçekten hissettiği uygulamadır.

 

Not: Bu yazı, 2022–2026 yıllarında Türkiye’de bulunan üniversitelerde hazırlanmış 72 lisansüstü tezin (20 doktora, 52 yüksek lisans) özet, bulgu ve sonuç bölümlerinin incelenmesine dayanıyor. Tezlerin çoğu tek seferlik anket çalışmasıdır; bulgular ilişki gösterir, kesin neden-sonuç kanıtı değildir.